«Скелет» работы в неразрушающем контроле, если не вдаваться в нюансы, прост: это работа в полевых условиях на объекте и камеральная работа, которая происходит на рабочем месте в офисе за экраном монитора или ноутбука. И если работа в полевых условиях и «удаленка» — понятия несовместимые, то работы по камеральной части вполне подходят под такой тип работы.

Задача получения максимальной эффективности в данных условиях ложится на плечи управленцев — руководителей подразделений, ее нельзя формализовать, нельзя устроить какой-либо внятный контроль — и это и есть уход от микроменеджмента.

Во главу угла ставятся те же задачи, что были и ранее, но меняется приоритетность тех или иных аспектов работы. В случае камеральных работ по неразрушающему контролю на первый план вышли (как и должно было быть в идеале), казалось бы, очевидные вещи:

• качество работы сотрудников,
• ответственность сотрудников за результат,
• умение руководителя грамотно и своевременно ставить задачи и менять приоритеты.

Но есть одно важное изменение — существенно повысилась значимость такого качества, как умение находить баланс в коллективе в ментальном плане.

Если проводить аналогии, то офисная работа ранее предполагала некоторую зароботизированность сотрудников, нацеленность на результат ставилась во главу угла. Они и сейчас важна, но руководителю для достижения этой цели теперь нужно прилагать больше усилий, узнавать коллектив лучше, определять «полезные» и «вредные» качества (в рабочем плане) каждого сотрудника и постоянно подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.

Пандемию не предсказать, кто заболеет завтра неизвестно, как изменяться требования к той или иной работе — тоже неясно. Руководителю сейчас приходится быть готовым к неожиданностям. По сути в растущих компаниях, ставящих перед собой глобальные цели — такой подход к работе неизбежен, и «режим перехода на удаленку» только подстегивает к переменам внутри управленца, и важным становится его умение донести это до подчинённых и увидеть/не увидеть отдачу, и на основании этого принять оптимальное решение по дальнейшей работе.

Если проецировать написанное выше на офисную работу Русской лаборатории по камеральной части неразрушающего контроля, то результатом перехода к новому режиму работы стало понимание индивидуальных возможностей сотрудников (что было сложно и неприоритетно при микроменеджментном подходе).

Становятся видны следующие плюсы:

• определяется текущее распределение между исполнителями на местах

1. сотрудники, которые не собираются расти по служебной лестнице и расширять свой круг обязанностей, но при этом способны профессионально расти в той узкой области, которой занимаются;

2. сотрудники, которые хотят и могут расти в более широкопрофильных специалистов или даже в другие области.

Обе категории крайне важны, кроме того, важен баланс между количеством таких сотрудников в подразделении, соблюдение этого баланса и корректировка.

• определяется возможность (вариативность) работы на «удаленке» в процентном соотношении от состава коллектива, это задел на будущее, руководитель понимает, на что он может рассчитывать в случае форс-мажора.

Очевидно, что не каждому человеку такой режим подходит — на это есть как объективные факторы (например, наличие маленьких детей в доме, стесненность в условиях), так и субъективные (например, ментальные качества: не все люди одинаково собраны и сосредоточены, и все по-разному изначально нацелены на результат).

• повышается ответственность руководителя и умение ставить задачи и менять приоритеты, т.к. при удаленном виде работы во главу угла ставится результат за определенный период, а не ежеминутный итог.

Из минусов важно отметить следующие:

• · при «работе на удаленке» происходит гораздо больше процессов по формированию/расформированию команды, рабочих связей, то есть требуется пусть меньше контроля, но гораздо больше спроса и зачастую больше дипломатии для руководителя. Это значит, что гибкость выходит на передний план, но, это качество не так просто развиваемо.

• давать задачи удаленно гораздо труднее, очная постановка задачи дает гораздо больше шансов получить ожидаемый результат.

Подводя итоги первого года работы в режиме «удаленной работы» можно сказать, что в сфере камеральных работ по неразрушающему контролю такой режим дал больше преимуществ, чем недостатков, и его можно использовать во благо как рабочих целей, так и роста сотрудников и руководителей. Однако для этого требуется много нетипичной работы, зачастую работы в психологическом плане с сотрудниками.

Также однозначно и то, что каждое подразделение и предприятие, столкнувшись с необходимостью перехода на удаленную работу, может решить ее по-своему, при этом имея все шансы получить от этого пользу.